管理者在设计组织结构时，必须考虑以下6个关键要素。①工作专门化，指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化，增加工作的横向宽度和纵向深度。②工作部门化，是对工作岗位进行组合的基础，在组织结构设计中，可以根据工作职能、产品或服务类型、业务开展地域、工作流程和顾客类型等进行部门化。③指挥链，是一条从组织高层延伸到最基层，明确规定谁向谁汇报工作的不间断的职权线，以职权和统一指挥原则为基础。④管理跨度，是指一名主管有效地指挥直接下级人员的数量。组织中影响管理幅度的因素有工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境等，早期的管理学者主张窄小的管理幅度，近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度。⑤集权与分权，集权反映决策集中于组织中某一点的程度，分权组织把决策权下放给最接近实际行动的管理者。传统管理倾向于高度的集权，现代管理主张更多的分权和授权，让组织变得更加灵活和能够快速应对变化。⑥正规化，指组织中工作实现标准化的程度。高度正规化的组织有明确的职位说明，对工作过程订立明确的程序，员工自主权较低。

根据以上6个关键要素，组织结构的两个极端模型是机械模型和有机模型。机械模型指组织结构具有高度的工作专门化、严格的部门化、指挥链明晰、控制跨度窄、决策集权化和高度正规化。有机模型则六要素都相反。组织选择更机械或者更有机的组织结构主要的决定因素有以下几种。①组织战略：创新的组织战略适合有机战略，成本最小化战略适合机械结构，而模仿战略则适合两种结构相结合。②组织规模：规模从小到大的组织结构由有机结构向机械结构过渡。③技术：组织解耦需要适应本组织采用的技术，技术分为常规化技术和定制化技术。④环境：环境的稀缺型、动态性和复杂性越强，组织越应该采用有机结构；环境的丰富性、稳定性和简单性越强，组织越可以考虑实行机械结构。

常见的组织结构分为传统的组织结构和现代的组织结构。传统的组织结构包含直线制结构、职能制结构和事业部制结构。直线制结构是一种最简单的集权式组织结构形式，部门程度低，管理跨度宽，职权集中于一个人手中，且正规化程度低的组织结构。职能制结构是一种将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计，集权化，管理跨度窄，决策通过指挥链下达。事业部制结构是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

现代组织结构设计倾向于简约、灵活、创新。基于团队的结构由执行各项任务的工作小组或团队组成，打破部门壁垒，对员工授权。现代组织结构包括矩阵型结构、无边界组织结构和学习型组织。矩阵型结构从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。在项目结构中，员工持续地变换工作的项目小组。无边界组织结构指取消指挥链，拥有无限的管理跨度，取消各种职能部门，工作团队获得充分授权的组织结构。最后，学习型组织指所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力。

现代组织正朝着组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织边界模糊化的方向发展，越来越多的企业建立学习型组织。技术导致一些组织结构越来越难以捉摸，管理者可以考虑员工的偏好、经验和文化因素，设计出更加符合企业内部战略和外部环境的组织结构工作系统。