包括组织框架安排、财务管理权责划分、财务管理机构设立等内容，其中财务决策权和控制权的划分是核心，目标是在法律约束范畴内，建立与现代企业制度相对应的组织架构和管理机制。

现代企业制度的核心就是产权制度，企业集团经营的目的是在权益界定的基础上，实现产权明晰、受托责任明确、科学管理。法律关系上，企业集团是多层次、多法人的联合体，内部母公司和子公司都是独立的法人实体，对外独立负债、承担责任，母公司对子公司的债务以出资额为限承担有限责任。因此，企业集团财务管理体制比单体企业更复杂。产权关系上，企业集团财务管理体制的设置应有利于母公司对子公司的有效控制，如子公司董事只能在授权范围内工作，否则将承担法律责任。同时，从权责对等原则来看，母公司对子公司重大经营决策具有支配权，因此母公司对于子公司财务决策不利的后果承担相应的责任，例如设定利润转移额限制、母公司承担子公司年度亏损等制度，以保护母公司利益。

企业集团财务管理体制的设置形式与核心企业的组织体制对应，在设置基础后充分权衡集权和分权再行确定。优化的企业集团财务管理体制有利于集团内部横纵向财务管理权、责、利的划分，协调各层次的财务目标、财务行为、实现集团财务协同。多主体、多层次的体制特征核心，是母公司角色定位，以及由此决定的母公司与子公司的关联模式和组织结构模式。所谓母公司角色定位，指母公司或者集团总部应采取什么样的行动。通过对组织总部和分部关系的研究，母公司在企业财务管理中可能有三种角色定位，即战略规划者、战略投资者和战略控制者。

母公司根据集团战略规划制定发展的详细总计划，将任务和责任分配到每个子公司，子公司视同是执行计划的分支机构。母公司对集团战略实施的控制协调程度较高，但决策和任务分配过程缺少子公司参与，母公司战略规划可能难以被子公司管理人员所接受，影响集团战略规划的实施效果。

母公司作为子公司的股东或债权人，子公司自主制定发展战略，母公司的主要任务是制定集团财务目标，对子公司经营进行绩效评价（尤其是评价财务业绩），优点是子公司灵活性强，对市场变化敏感，能够迅速调整战略决策，缺点在于母公司对子公司的控制能力较弱。

母公司关注集团的总体战略，自上而下地制定战略规划，积极协调子公司的业务计划，确保集团整体战略的实现，体现了集团整体利益一体化的要求，但运行成本较高。