组织要激励员工努力工作，需要把员工的工资与员工给组织的贡献联系起来。现实中困难的是，如何衡量员工的贡献？如何度量员工给组织创造的价值？一般来说，组织可以进行客观绩效评估，通过一些客观指标评估员工的贡献。如企业可以观察到企业的销售收入和利润等，以此评估经理人给企业创造的价值。根据客观绩效评估支付工资只能部分解决激励问题，因为客观绩效不能完全反映员工的总体贡献，很多时候只是贡献的一个方面，甚至和真正贡献差别较大。如果经理人的主要收入取决于年度企业利润，那么经理人可能过于追求企业短期利润，以至于牺牲长期利润。因此，为了解决客观绩效评估的问题，组织常常引入主观绩效评估。

组织的管理者通常可以在主观上对员工的绩效进行进一步评估，如评估员工工作的态度、员工工作完成的真正质量和客户对员工服务的满意度等。这些主观绩效可以提供衡量员工贡献的进一步信息，因此可以用来部分解决客观绩效评估的不足。如客户对员工服务的满意度可以克服员工追求销量而误导客户进而损失公司长远价值的问题。现实中，组织经常同时使用客观绩效评估和主观绩效评估，共同用来解决员工激励问题。

但是，因为主观绩效评估的信息是主观的，无法写入合同，所以组织有可能事后违约。为了解决这个问题，经济学文献一般引入重复博弈，借助于声誉机制解决违约问题，即如果违约，员工将不再相信组织的承诺进而采取不合作的行为，反而损害了组织的长远利益。

主观绩效评估还可能扭曲员工行为。因为评估是主观的，而且影响员工的收入，所以员工有动力花费资源去影响甚至收买评估者。显然，主观绩效评估对员工影响越大，员工越是受到激励去收买评估者。因此，主观绩效评估的力度应该是适度的。