从组织的角度来看，国际外派具有战略意义，国际外派人员经常成为组织国际网络中的关键节点。国际外派人员通常在外国设立新子公司的早期阶段使用，特别是转让技术和管理技能。他们也可以用于在海外业务中实施控制，有时派遣给表现较差的子公司，以采取适当措施来改善该业务单元的业绩。同时，外派人员还可以作为东道国母公司的代表，以此身份在组织的国际化战略中发挥重要的战略作用。此外，国际外派人员还可能会间接影响跨国企业的最低绩效。因此，人力资源相关研究也开始对国际任务周期不同阶段做出检验，包括对外派人员的选拔、培训、绩效评估、报酬和外派回国。

公司选拔外派人员的标准，仍然建立在技术指标基础上。最常见的外派人员是从公司内部选出的。理由是现任经理具有技术专长，更符合企业文化。然而，成功的外派不仅仅需要技术能力，还有一些关键的非技术指标（如沟通、灵活性等）。因此，许多公司都在不断努力建立具有全球意识、相信公司的国际理念的全球劳动力工作团队。

跨文化培训和外语培训是两种形式的干预措施，在出发前的准备阶段至关重要。这种培训有助于为外派人员配备必要的知识、技能和态度，以对应通常在抵达外派国后不久发生的文化冲击。然后在到达后的几个月中，对新环境的调整成为了问题，文化和语言知识可以在快速和完全的调整中发挥作用。文化和语言效率也促进了对该地区社会规范以及商业和道德标准的认识，从而帮助外派人员避免令人尴尬的错误，赢得当地合作伙伴的尊重和信任。

对外派人员的绩效评估有一定难度。因为多样的评价者在多样的国家必须要使用多样的标准，才能进行准确的绩效评估。明确与外籍经理的绩效考核相关的复杂问题是一项艰巨任务。绩效评估需要建立在有效的绩效标准的基础之上，评估人应该有能力面对外国绩效评估的复杂性，处理评估过程中所针对的各种各样的外部环境，来确定谁应该是不同类型的外派经理。随着时间的推移，确定何时应该进行评估、如何评估绩效评估过程。由于外部和内部的主体性和环境多样性，外派绩效评估是一个困难的测量过程。因此，外派人员的绩效评估一直是一个不精确的“科学”，这种现象几十年来似乎并没有改善。对大多数已发表的绩效评估的研究表明，很少有公司能够设计和实施一个可信的多国绩效考核制度。

虽然外派人员的选择在很大程度上取决于候选人的态度和个性特征，但由于其多面性，从根本上讲，薪酬的恰当是难以界定和评价的。国际薪酬制度的目标通常包括：①吸引国际外派人员。②具有成本效益。③对于本地雇员和其国籍相同但位于另一地点或国家的其他外派人员显得公平。④方便重返。⑤支持组织的国际战略。国际薪酬制度可能会对个人产生积极或者消极影响，这取决于从全球角度来看其情境，同时是否包括了东道国、母国或该组织。薪酬政策的有效性尚有待进一步研究。

在国际人力资源管理中，一个被忽视的领域是外派经理在国外任务结束后的外派回国过程和随后的职业道路。虽然与外派有关的问题很重要，但与外派回国有关的问题同样重要。正如新环境可能在开始外派任务时造成困难，同样在职业过渡到本国时也会造成困难。从一种组织规范和行为转向另一种组织规范和行为时，可能是困难的和有压力的。很多公司在从海外业务转移到本国时，在给外派人员提供便利方面没能起到什么作用，这或许假设这种转变是很小的问题。然而有证据表明，外派回国并不简单，外派经理可能会遇到专业的以及个人的再进入问题。