项目风险管理的目标是增加项目积极事件的发生概率和影响程度，降低项目消极事件的发生概率和影响程度，在风险成本低的条件下，使项目风险产生的总体影响达到使项目利益相关者满意的水平。

由于建设工程项目具有一次性的特点并受到外界环境多方面因素的影响，项目中必然会存在各种各样的风险，项目规模的代数级增长常常会带来风险几何级的膨胀。正确预知和控制风险，不仅可以将负面因素带给项目的损失降到最低，有时还可能利用机会给项目带来额外的收益。

项目管理者识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程。风险识别主要方法包括以下几种：①检查表法，将项目可能发生的许多潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查核对，用来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险。②系统分解法，将一个复杂的项目分解成一系列简单和容易认识的子系统或系统元素，从而分析和识别项目各子系统、系统要素和整个项目中的各种风险。③流程图法，给出了一个项目的工程流程，给出了项目各工作流程之间的相互关系，包括项目系统流程图、项目实施流程图和项目作业流程图等各种不同详细程度的流程图。④头脑风暴法，允许与会的专家和分析人员畅所欲言，共同分析和发现项目存在的各种风险。⑤情景分析法，对项目未来的某个状态或某种情况（情景）的详细描绘与分析，识别项目风险与项目风险因素的方法。⑥德尔斐法，在对所要预测的问题征得专家意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈……直至得到稳定的意见为止。⑦SWOT分析法，包括分析优势、劣势、机遇和挑战。对企业内部环境之优劣势的分析，判明企业外部的机会和威胁，然后对环境做出准确的判断。

工程风险分析包含工程风险的定性分析和定量分析。

定性分析指通过分析项目风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响程度，对已经识别风险的优先级进行评估的分析过程。定性分析涉及风险概率、风险影响的项目风险分级评估。其中风险概率指风险的不确定程度；风险影响可以用影响程度和影响范围描述；项目风险分级评估则是确定需要优先管理的风险。在定性分析过程中常采用以下6种方法：①会议方法，可通过挑选对风险类别熟悉的人员，采用召开会议或进行访谈等方式对风险进行评估。②概率影响风险矩阵法，可以将概率与影响的标度以矩阵的形式结合起来，以此为依据对风险或风险情况评定等级。③项目假设测试法，对已经取得的有关项目风险信息的数据及项目假设进行的分析。已识别的风险必须按照两项标准进行测试，一项是假设的稳定性，另一项是假设不成立时对项目造成的后果。④风险紧迫性评估法，实施风险应对措施所需要的时间、风险征兆、警告和风险等级等都可作为确定风险优先级或紧迫性的指标。⑤风险分类法，可按照风险来源、受影响的项目区域或其他分类标准，以确定不确定性影响最大的项目方面。⑥风险定性综合估计法，依靠专家打分的方法或经验对项目风险给出综合的评估。

定量分析是在风险定性分析之后，对排序在前的、具有潜在重大影响的项目风险进行量化分析，定量评价风险概率和影响大小，以综合评价项目风险的整体水平。包括确定风险评价基准、确定项目整体风险水平以及评估项目风险是否在可接受的范围内。

在定量分析过程中常采用以下5种方法：①敏感性分析法，单个因素的敏感性分析是在所有其他不确定因素保持基准值的条件下，逐个考察项目每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响的过程。②决策树分析法，对所考虑的决策以及采用这种或者那种其他现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法。它综合了风险概率、事件逻辑路径的成本或者收益，以及未来应采取的决策。③项目模拟法，用一个模型将详细规定的各项不确定性换算为它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响。④项目评审技术法，利用网络分析制订计划以及对计划予以评价的技术，对每个活动时间不确定性在最乐观、最可能和最悲观等三种状态下进行估计。⑤层次分析法，是一种多准则决策分析方法。其基本思路是多个单准则分层结果的综合估计。

对工程风险提出处置意见和方法。通过项目风险识别和分析，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，就可得出项目发生各种风险的可能性及其危害程度，再与公认的安全指标相比较，就可确定项目的危险等级，从而决定应采取什么样的应对措施。拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效地应对挑战，在当前项目背景下现实可行，能获得全体相关方的统一并付诸负责。通常需要从几个备选方案中选择一项最佳的风险应对措施。

风险应对的方法主要包括风险回避、风险转嫁、风险减轻和风险接受等。①风险回避，改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求，例如，延长进度或缩小范围等。出现于项目早期的某些风险事件可以通过澄清要求、取得信息、改善沟通或获取技术专长而获得解决。②风险转嫁，设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上，转嫁也称转移。转嫁风险实际只是把风险管理责任推给另一方，而并非将其排除。风险转嫁工具丰富多样，包括工程保险、工程保证、工程担保等。③风险减轻，减轻指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的临界值。如果不可能降低风险的概率，则应设法减轻风险的影响。④风险接受，采取该方法的原因在于不可能消除项目的所有风险。当采取该方法时，项目管理者已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者无法找到任何其他对应良策。该方法可分为主动和被动两种方式。被动地接受风险，即不要求采取任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时相机处理。主动接受方式，可以预留应急储备金，包括一定的时间、资金或资源，来处理已知或潜在的威胁或机会。

通过对风险识别、分析、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，是项目实施过程中的一项重要工作。监测风险实际上是监视项目的进展和项目环境，即项目情况的变化。其目的是：核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见的相同；改善和细化风险规避计划，获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。

在风险识别和风险分析后，根据其结果建立项目风险控制体制，确定要控制的具体项目风险，确定和分配项目各具体项目风险的控制责任，并确定具体项目风险控制行动时间安排。基于这些信息，制定并实施各具体项目风险的控制行动方案，在实施过程中跟踪具体项目风险的控制结果，如果风险尚未解除，重新进行风险识别过程，如果风险解除则得到项目风险控制结果。

常用的风险监测方法有审核检查法、监视单法、项目风险报告法以及费用偏差分析法。①审核检查法，项目建议书、项目产品或服务的技术规格要求、项目的招标文件、设计文件、实施计划、必要的试验等都需要审核。②监视单法，监视单是项目实施过程中需要管理工作者给予特别关注的关键区域的清单。内容可浅可深，浅则可只列出已辨识出的风险。深则可列出诸如下述内容：风险顺序、风险在监视单中已停留的时间、风险处理活动、各项风险处理活动的计划完成日期和实际完成日期、对任何差别的解释等。③项目风险报告法，项目风险报告是用来向决策者和项目组织成员传达风险信息，通报风险状况和风险处理活动的效果的。时间仓促可作非正式口头报告，里程碑审查则需提出正式摘要报告。④费用偏差分析法，又称挣得值法。将实际上已完成的项目工作同计划的项目进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。